Kurze Verteidigung des Lärms
Noise ist ein Wort mit erstaunlich hoher Sinndichte. Es bedeutet Lärm und Krach, es bedeutet ein Geräusch, vielleicht eins, das man nicht wirklich einordnen kann. Es bedeutet das statische Rauschen im Radio oder auf digitalen Bildern.
Und natürlich ist Noise auch Musik. Und selbst wenn man das nicht für Musik, sondern nur für Krach hält: Wenn man hört, was vor einem Konzert im Probenraum eines Orchesters passiert, wenn sich die MusikerInnen einspielen, ihre Instrumente stimmen, merkt man, dass Lärm eine Voraussetzung für Musik ist.
Für Bateson ist Information "a difference that makes a difference". Die differences that make no difference sind, könnte man mit Shannon vielleicht formulieren, Noise, Rauschen. Aber das Rauschen ist notwendig, damit überhaupt Information entstehen kann. Ohne das Rauschen der Differenzen gäbe es gar keine Information, gäbe es gar nichts. Jedes System braucht seine Umwelt, jede Information braucht ihr Rauschen.
In diesem Blogpost ist das Beispiel eine Firma, in der es (zu viele?) Meetings gibt. Die Meetings sind Noise, und Noise ist ein Problem. Aber es wird nicht – weder im Konzert, noch im Informationssystem, noch in der Firma – gelöst, in dem man es verbietet. Der Lärm, das Rauschen, die Meetings werden gebraucht, sie sind Voraussetzung. Aber sie behindern auch, sie sind Entgegensetzung. Mit ihnen muss umgegangen werden. Der Lärm vor dem Konzert wird in den Probenraum verlegt, um die ZuhörerInnen nicht zu verstören. Und Systeme lernen, das Rauschen der Umwelt zu filtern, weniger empfindlich für das Meiste und empfindlicher für das zu werden, was relevant ist.
Und Firmen? Die Firma aus dem Blogpost müsste vielleicht erst einmal klären, wofür Meetings gebraucht werden (wofür sie also eine Lösung sind). Es könnte, und vielleicht zeigt sich das daran, dass "[t]oo many teams optimize for communication instead of creation", um Koordination gehen. Die Firma, diese Organisation, dient – man glaubt es kaum – dem organisieren! Probleme müssen definiert, Aufgaben verteilt, Entscheidungen getroffen werden, denn die Lösung komplexer Probleme braucht Koordination.
Und wenn man weiß, wofür Meetings gebraucht werden, was ihre Ziele sind und was nicht, kann man überlegen, warum sie zum Problem, zu Noise werden. Sie könnten sowohl der Lärm vor dem Konzert sein – Vorbereitung, die eben Vorher erledigt werden muss, als auch das Hintergrundrauschen, aus dem relevante Informationen gefiltert werden müssen. Aber es ist dann (zu) einfach, zu fordern:
Listen, focus, be quiet. Don't talk too much.
Denn das Gewinnen relevanter Informationen erfordert Kommunikation. Meetings basieren nicht darauf, dass eine spricht und einer zuhört, sie basieren auch nicht darauf, dass beide sprechen und zuhören, sie basieren überhaupt nicht nur auf Kommunikation zwischen zwei Personen, sondern zwischen drei oder vier oder zwanzig, und alle haben etwas zu sagen.
Meetings sind für die beteiligten Personen ein Rauschen, Noise, das entsteht, um mit anderem Rauschen (nämlich dem außerhalb des Meetings) umzugehen. Aber die Beteiligten müssen hier wieder Informationen ausfiltern, differences suchen, die eine difference machen. Für die Chefin ist das Meeting ein anderes Rauschen, als für alle anderen MitarbeiterInnen. Wenn ihre Aufgabe Koordination ist, dann wird sie ganz bestimmte Informationen suchen. Dann erschließt sich der Sinn des Meetings vielleicht nur ihr, wir haben das doch letzte Woche schon besprochen.
Weil das gerade so schön funktionalistisch anmutet, noch zwei weitere Überlegungen:
Meetings werden gebraucht, um Informationen zu selegieren, aber das funktioniert nicht immer. Es wäre deshalb zu überlegen, ob es funktionale Alternativen gibt. Eine Möglichkeit wäre direktes Management, also zentralisierte Koordination. Eine andere Möglichkeit wäre eine so starke Aufgabentrennung und ein so hoher Individualisierungsgrad der Arbeit, dass gar keine Koordination mehr nötig ist, weil jeder schon weiß, was zu tun ist. Und natürlich ist Koordination (nicht erst) heute auch anders als durch persönliche Interaktion möglich. Ich denke an Emails und Roadmaps und daran, dass sich gerade Firmen, deren Produkt oder Service Software ist, oft "einfach" an der Software orientieren (können).
Aber auch (vielleicht gerade) unter Bedingungen zentralisierter Koordination, Individualarbeit und technischer Alternativen, würde es Meetings geben. Denn Meetings, und das ist vielleicht eine latente Funktion, dienen manchmal schlicht dem Austausch, der Kommunikation aus Freude an der Kommunikation. Daraus lässt sich unmittelbar kein Gewinn erzielen, aber "für die Firma" wird es nicht schlecht sein, wenn die KollegInnen sich kennen und vertrauen, vielleicht sogar: sich mögen.